野田は担当ゾーンの売上動向を見ていて、来店客数がほぼ同じなのに売り上げが違う店があることに気づいた。よくよくデータを調べていくと、ファストフード類などでは差が出ていないが、非デイリーで優劣があるとわかったからである。個店の格差は「非デイリーにある」。そこで野田はＯＦＣに対して二〇〇五年十月から、まずガムの売り場を徹底して強化することを提案した。ガムの売り場は一つの陳列棚（ゴンドラ）がガムですっぽり埋め尽くされていて管理がしやすいから、実験するには打って付けのカテゴリーと考えた。
「セブンーイレブン」のバックヤード（作業場）にあるパソコンの機能の一つに、ゴンドラ単位で売上局や利益を把握するシステム「ゴンドラ効率分析」がある。加盟店主やアルバイト、パートの従業員がキーボードを操作すると、たちどころに売り上げや利益がゴンドラ単位で把握できる。ところがこの「ゴンドラ効率分析」は全国のセブンーイレブンでも一日に〇・二回しか利用されていなかったという。そこでまず、ＯＦＣにはガムの「ゴンドラ効率分析」を加盟店主にこまめに参照してもらうように要請し、在庫の持ち方と売上高と利益の関係について考えてもらうことにした。
そして徐々にガムの発注量を増やしていき、在庫を少しずつ持ちはじめると欠品がなくなり、売り上げも改善されたという。数力月経って関西ゾーンのガムの売上局は全ソーンの中でトップに躍り出た。地道な取り組みだが、ゴンドラ効率分析を活用して非デイリー商品の力をつけていくことによって、店のレベルも上がることになる。ゾーンミーティングが二時三十分に終わると、次はディストリクトーオフィスーミーティングである。ゾーンよりもさらに細分化された地域単位の会議だ。全国を約百五十のディストリクトに分ける。野田の受け持つ関西は十六ある。一つのディストリクトは約七十店舗を束ねている。
当然のことながら、地域特性に合わせてより個別具体的に店舗の改善や営業政策などを話し合う。景気回復が鮮明になると、アルバイトの採用が思い通りいかないことがあるが、ディストリクトーオフィスーミーティングでは店舗周辺の時給相場の調査やアルバイトの募集広告媒体の見直しなどが検討課題になる。ＯＦＣは朝九時半から昼食を挟んでほぼぶっ通しで会議をこなしていく。密度の濃い一日の通奏低音としてあるのは、どれだけ加盟店主らの発注に生かしてもらえる有益な情報を習得するかである。ディストリクトーオフィスーミーティングが終了するのは夕方五時ごろ。全国から集まった約千五百人のＯＦＣは、再び担当する地域に向かうためにセブンイレブン本部を後にする。
ＯＦＣは加盟店主に発注の大切さを理解してもらうコンサルタントである。もっと泥臭い言い方をすれば説得業である。フランチャイズチェーン（ＦＣ）契約だから、店舗運営や発注業務の決定権は加盟店主にある。ＯＦＣが発注数量を決めたり、発注数量を指定して商品を店舗に送り込むことをしてはいけない。ＯＦＣは鈴木の単品管理に関する考え方を加盟店主にかみ砕いてわかりやすく説明する役割である。もし売り上げが芳しくないなら、どうやれば売り上げと利益が上向くかを加盟店主らと一緒になって考える。カウンセリング業務でもある。
